Cenário atual para a Copa do Mundo

Você gestor de segurança está preparado?

Devido ao novo contexto e cenário, a transformação no qual estamos acompanhando é impossível comparar a 1ª vez em que o Brasil organizou a Copa do Mundo e nos dias atuais. O crescimento econômico do país, as transformações, a cultura, costumes, enfim o cenário é completamente diferente, já se passaram 60 anos, os desafios agora são outros muito maiores entre eles estão : Investimentos em infra-estrutura e construção dos estádios;investimento em infra-estrutura urbana; rede de hotelaria; geração de empregos diretos e indiretos; Oportunidades para desenvolvimento de novos negócios.

Dentro do desenvolvimento de novos negócios, podemos destacar o segmento de segurança privada, com toda a certeza terá muito trabalho, a segurança durante o evento será de responsabilidade da esfera federal, estadual e municipal, porém em muitas ocasiões como, por exemplo, durante as partidas, a segurança pública será integrada com a privada. E como ficaria depois das partidas, durante todos os dias, por exemplo, a escolta de executivos? No hotel? Nos deslocamentos? Trabalho que não é de responsabilidade das autoridades, é então que entra o papel do profissional de segurança privada, neste contexto ficam as perguntas: Será que o gestor de segurança está preparado? Ou melhor, será que está se preparando?

Da mesma maneira que algumas cidades nem se quer começaram a se preparar, assim também tem sido com a maioria dos profissionais de segurança que estão inertes. Temos uma grande oportunidade de provar que a segurança privada também pode contribuir para a segurança de todos, sendo uma extensão da segurança pública.

O desenvolvimento das atividades relacionadas com a segurança na Copa do mundo terá uma parcela enorme de responsabilidade dos gestores de segurança, nosso trabalho irá começar depois dos limites da segurança pública. Em especial a área de hotelaria será um foco que deve ter um planejamento do gestor, outra área será a de escolta de executivos até os jogos, por sua vez alguns locais como bares, restaurantes nas proximidades dos estádios e também dos hotéis terão um aumento na movimentação de clientes, sendo assim mais trabalho para o gestor.

Segundo profº Celso Brasiliano (2008) “A grande importância da construção de cenários para a segurança empresarial é a tentativa da antecipação. Temos que possuir condições de construir os nossos cenários mais provável, o de tendência e o ideal. Para a área da segurança há a necessidade de exercitar visando prospectar. Quando houver uma formalização da construção de cenários, a área de segurança terá plena condição de poder monitorar as probabilidades, tanto boas como ruins, dos inúmeros fatos portadores de futuro e suas conseqüências. A partir daí o nosso setor poderá antecipar situações desfavoráveis e traçar estratégias consistentes preventivas”. Conclui o Brasiliano.

Dentro deste cenário o gestor deverá atuar de forma estratégica com uma visão ampla, dentro de todo o período que se estende todas as atividades da Copa do mundo, será novidade para muitos, problemas com trânsito, aeroportos, hotéis, restaurantes , etc. Além de se preocupar com a criminalidade comum e também o risco de atentados de terrorismo.

Temos que nos preparar, falar outro idioma será um diferencial, se antes da Copa já era fundamental, muito mais é agora a aqueles que irão trabalhar diretamente é obrigatório. Outra questão é buscar especialização em segurança hoteleira, nós gestores conhecemos muito a organização de uma empresa, mas o ambiente em um hotel o principal foco é o hospede. Ou seja, é completamente diferente, conhecer a cultura organizacional da rede hoteleira é fundamental, bem como conhecimentos em segurança em eventos.

Siderley Andrade de Lima, consultor de segurança patrimonial, proprietário da CS3 Consultoria em Segurança Patrimonial, graduando no curso de Gestão em Segurança Privada/UNIP.

siderleyandrade@yahoo.com.br

GERENCIANDO PROJETOS

GERENCIANDO PROJETOS

Um projeto é um conjunto de atividades inter-relacionadas que, normalmente, envolve um grupo de pessoas trabalhando juntas em uma tarefa contínua, por um período definido, normalmente de um a dezoito meses.  O ciclo de vida de um projeto típico se compõe de quatro fases: planejamento, alocação, implementação e encerramento.

As tarefas e as atividades principais de cada fase têm uma certa quantidade de superposição. Por exemplo, a fase de planejamento frequentemente começa com valores estimados para o orçamento e com uma data prevista de conclusão do projeto. Se o gestor entrar na fase de alocação e começar a preencher o plano do projeto, ele vai querer alterar essas estimativas de orçamento e programação com valores muito mais específicos.

PLANEJAMENTO

O primeiro passo é descobrir o projeto real. Algumas perguntas podem ajudar o gestor a descobrir o núcleo do projeto:

• Qual a necessidade real ou o propósito do que estamos tentando fazer?
• O que levou as pessoas a achar que isso era um problema que exigia uma solução?
• Quem tem interesse na solução ou no resultado?
• Quais são as diferenças entre as diversas metas das partes interessadas no projeto?
• Que critérios serão usados para que este projeto possa ser considerado um sucesso?

O segundo passo é a identificação dos stakeholders (partes interessadas). Um stakeholder é qualquer pessoa que tenha direitos ou interesses no resultado do projeto. Colaboradores, clientes, gerentes, acionistas, todos são stakeholders. Eles são as pessoas que julgarão o sucesso ou o fracasso do projeto.

Assim que o gestor tiver identificado os stakeholders, ele deve solicitar dos mesmos que definam com exatidão o que significa para eles o sucesso do projeto. Ao descobrir o que cada um dos stakeholders considera como sucesso do projeto, o gestor deve ter cuidado para não se comprometer demais. 

O terceiro passo é o estabelecimento dos objetivos. O sucesso do projeto dependerá de até que ponto o gestor conseguirá atingir seus objetivos. Quanto mais explícitos forem os objetivos no início, tanto menos discordância haverá no final quanto a se eles foram atingidos. No entanto, na fase de planejamento muita coisa está ainda em andamento. Devemos revisar os objetivos à medida que colhemos informações a respeito do que precisa alcançar.

É fundamental que o gestor mantenha os stakeholders informados sobre qualquer mudança nos objetivos do projeto, além de informar-lhes quais serão as conseqüências dessas mudanças, em termos de tempo, custo e qualidade. 

ALOCAÇÃO

Tem início com uma avaliação das habilidades que o projeto requer. Essa avaliação é resultado direto da estruturação de divisão do trabalho feita no planejamento. Em função desta avaliação, talvez a equipe não tenha algumas dessas habilidades. Assim sendo, talvez seja necessário recrutar as pessoas que as têm.

Com a equipe formada, analisar o plano com eles, com a maior riqueza de detalhes possível. É importante fazer todos falarem sobre suas habilidades e permitir que o grupo atribua tarefas.

Após a formação da equipe, é preciso fazer a programação. Programar é o problema clássico de todos os projetos e também o tipo de problema que todo gestor tem de estar apto a resolver.

Os dois métodos geralmente utilizados para elaborar projetos, gráficos de Gantt e fluxogramas, são projetados para seguir o Método do Caminho Crítico (Critical Path Method – CPM) ou a técnica de Avaliação e Revisão de Desempenho (Performance Evaluation and Review Technique – PERT).  

Outro ponto importante é a elaboração do orçamento. O orçamento não é apenas uma lista de todos os custos para executar o projeto, mas é também uma demonstração de que os benefícios do projeto justificam seus custos. Para levantar os custos de um projeto, é necessário subdividi-lo nas seguintes categorias: pessoal, viagem, treinamento, suprimentos, espaço, pesquisa e qualidade.

IMPLEMENTAÇÃO

À medida que o projeto avança, o gestor poderá se ver pressionado a mudar seu custo, prazo e objetivo. A mudança não deve ser necessariamente abraçada ou rejeitada, mas deve ser reconhecida, e então ser acomodada ou evitada, dependendo do que for melhor para o projeto. O gestor deve certificar-se de que, quando as partes interessadas solicitarem alguma mudança no projeto, elas sejam informadas de como elas aumentarão o custo, o prazo e/ou qualidade.

É importante que exista um sistema para monitorar e controlar o projeto. Qualquer sistema de controle deve ser capaz de: focar no que é importante, permitir ação corretiva e enfatizar respostas a tempo.

ENCERRAMENTO

A fase final no ciclo de vida de um projeto é a fase de encerramento, na qual é finalizado o trabalho e avaliado o projeto. Será vantajoso que os membros da equipe exponham seus questionamentos, a fim de que possam usufruir os benefícios das lições aprendidas.

Sucesso.!

Nino Ricardo Meireles
ninomeireles@nrm.pro.br

 

Nino Ricardo Meireles, é consultor de Segurança Empresarial, palestrante especializado em Segurança e professor universitário.

GESTOR DE SEGURANÇA

Fonte: Siderley A. de Lima, consultor de segurança patrimonial

SEGURANÇA PATRIMONIAL NAS EMPRESAS

SEGURANÇA ELETRÔNICA

SEGURANÇA DE EXECUTIVOS

Globalização pede um novo paradigma | Segurança de Executivos

Profissionais que atuam em países em desenvolvimento precisam de segurança diferenciada

Quando os especialistas de segurança corporativa se referem à proteção executiva, ou executive protection, a maioria dos operadores de segurança a entendem como as atividades que protegem os executivos de alto escalão. Imaginam veículos blindados, motorista treinando nas manobras de escape mais radicais assim como, claro não podem faltar, os guarda-costas. Homens de preto com óculos escuros, que todos indentificam porque estão sempre atuando de forma invasiva.

Normalmente os executivos presidentes, chief executive officer (CEO), membro do conselho de administração que residem ou visitam uma cidade ou um país, assim como os chefe de estado e membro dos governos pode ter um esquema de proteção. A verdade é, em minha visão, que estes paradigma de proteção executiva ésta ultrapassado e limitado.

Primeiro é importante ressaltar as diferenças entre operações de segurança. A primeira é a determinação do serviço. No caso do chefe do estado ou membros do governo, é uma inposição que vem com o cargo ou ameaça especificamente indentificada pelos serviços de segurança nacionais ou internacionais. Dificilmente um membro do governo poderá livrar-se desta imposição.

O esquemas de seguraça começa com um veículo básico dirigido por um motorista até esquemas mais complexos para chefes de estado ou representantes do governo em missão em área de grande risco. O serviço de motorista é uma facilidade para as movimentações diárias dos dirigentes e que permite aos executivos dedicar-se a outras atividade como ler relatórios ou fazer telefonemas, poupando tem-po e deixando-os consentrado para próxima reunião. Nas grandes metrópoles, o serviço do motorista permite poupar tempo pois ele deve conhecer caminhos diversos e não há preucupação com estacionamento. Pode-se considerar este benefício como uma primeira definição de status.

No caso do esecutivo não existe imposições inrrefutáveis, a não ser em alguns casos de determinações das multinacionais para protegerem-se de eventuais falhas de “duty of care”. Os CEO´s das multinacionais melhor sucedidas vivem situações de bem estar econômico que os coloca entres as pessoas mais ricas do mundo. Bill Gates e Carlos Slim são dois nomes conhecidos, e por isso o risco de sequestro é sempre atual, mas quem decide se devem ter ou não ter segurança são mesmo os próprios executivos.

As individualidades dos CEO’s mais conhecidos, suas atividades políticas, filantópicas ou declarações sociais fazem com que estejam sempre visíveis nas mídias, às veses de foma controversa.Casos vinganças ou ameças não são incomuns. É frequente observar do mundo do espetáculo, da moda ou milionários nacionais com uma própria proteção executiva. Claro que o bem estar econômico vem com a fama, mas mesmo assim difícil determinar quantos destes esquemas de segurança são necessários e quantos fazem parte de uma declaração de status.

Os esquemas de proteção executiva sempre atraem mais atenção do que o necessário pelas constantes atitudes invasivas dos integrantes da equipe de proteção. É preciso ressaltar que a protesão se irradia a todos os integrantes da família do protegido, mas não é incomun observar falta de proteção apropriadas a eles.

Um segundo ponto importante é a autorização para o serviço de proteção executiva. Vale a pena ressaltar que em diversos países só o governo está atorizado a fornecer esse tipo de serviço.
Devido aos freqüentes abusos que os serr
viços de segurança privadas vêm cometendo, vários países estão legislando de forma rigorosa sobre o assumto. Em alguns cosos, limitam o serviço a um acompanhamento desarmado e se for necessário, próprio governo assume a segurança armada. Certificações e autorizações são cada vez mais prérequisitos nessário para atuar no mercado. Ressalte-se que os veículos privados utilizados durante uma proteção executiva têm que comprir as regras de trâncito como qualquer outro e a proteção executiva privada não tem nenhum benefício neste sentido.

FORA DE CASA

A globalização criou uma nova necessidade de proteção executiva: a dos homens de negócio que atuam em países em desenvolvimento. É uma proteção diferente, mais discreta, um novo paradigma de proteção. Freqüentemente estes dirigentes são resposáveis por representar a matriz nas empresas controladas ou nas “start-up” de novos negócios. Em alguns casos são técnicos reponsáveis por supervisionar e prestar o know-how nos processos produtivos. qual é o perfil destes executivos? São proficionais que vêem no trablho fora do seus países uma oprotunidade de crecimento profissional. Em um ambiente de negócio global é sempre inportande demostrar a própria capacidade de gestão em lugares diferentes. Mesmo que os valores não sejam mais os dos anos 70 ou 80, o fator econômico também é levado em conta quando se concidera a possibilidade de atuar fora do próprio país. Os benefícios que recebem permite popar economias importantes. E os profissionais vêem no expatrio uma oportunidade para toda família. Por isso, muitas vezes, se transferem com ela.

Por experiência, vejo sempre mais famílias viajando para países em desenvolvimento como a oportunidade dos filhos crescerem em um ambiente multicultural, estudarem em escolas internacionais aprendendo uma outra lingua, especialmente o inglês para os que não são anglofonos. É uma forma de preparar os filhos para uma futura e mais extensa globalização.

A presença de familías em áreas de risco traz uma importante mudança nas resposabilidades empresariais. A definição de ” duty of care” deve se estender a todos os membros da comunidade de expatriados.

Pode parecer simples, mas não é. Primeiro é preciso lembar que a empresa deu a oportunidade de trabalhar fora de seu país ao empregado depois de ter apontado as próprias nesecidades de gestão na região e, mais importante, encontrado no profissional selecionado as competências necessárias. O foco das multinacionais são as capacidades do executivo e não a composição de sua família. Isto quer dizer que, às vezes, as multinacionais não estão preparadas para gerenciar famílias em mudaças e menos ainda do um ponto de vista de sua segurança.

Exsistem empresas especializadas em auxiliar as multinacionais no processo de expatriação de executivos. Elas se ocupam de todos os processos burocráticos necessáriso para transferencia e têm o conhecimento do país, tranformando-se em referencia fundamental para o executivo e fua família ao longo do processo de tranferência na gestão da nova cultura, do novo dia-a-dia, inclusuve sugerido escolas e bairros pra nova habtação. Algumas empresas dispemsam o curso de segurança para expatriados, outras pedem auxílio às consultorias de seguraça para fornecer um briefing.

A segurança dos famíliares dos expatriados é o novo desafiso da proteção executiva. Como proteger a família de um diretor de um executivo tem direito a um veiculo bleindado? De que forma capacitar as famílias aos novos dia-a-dia? Estás e outras são as novas e instigantes perguntas que os responsáveis de segurança têm que responder.

Luca Trenzi
Mestrado em Gerenciamento de Risco em segurança e criminologia leincester Universty em Londres- Inglaterra; graduado em Ciências Policiais pela San Jose State University na Califórnia – EUA; Especializado em Segurançae Proteção em Emergências pela Space Universitá Bolccomiem Milão – Itália; certificado em Auditor Líder BS 7799 Venice Itália; Foi responsável em Operações de gerenciamento da segurança, segurança Pessoal, Gestão de Riacos corporativos em diversas empresas com experiência na Europa, Leste Europeu, norte da África e América Latina; membro da ASIS, SSPS E SCIP; Atualmente é Diretor de segurança Internacional, responsável pela América Latina da Prudential Financial.

Fonte: Brasilianos & Associados

 http://www.brasiliano.com.br/blog/?page_id=110  publicado em Data: 10. dezembro 2008

Competências do Gestor de Segurança

O gestor de segurança pode ser o responsável pelo gerenciamento das atividades de segurança privada tais como segurança patrimonial, transportes de valores, escolta armada, segurança pessoal, segurança eletrônica, conduzir sindicância interna, segurança da informação, segurança contra incêndio, segurança na logística, impreterivelmente interagindo com as demais áreas da empresa e órgãos externos públicos e privados; para tanto, é necessário demonstrar uma potencialidade positiva, que em geral, é representada pelas forças resultantes das estratégias utilizadas em busca do alto desempenho.

Muitas são as dúvidas do RH (Recursos Humanos) na hora de contratar um gestor de segurança ou promover aquele colaborador que já conhece as atividades de segurança empresarial. Este artigo pretende fornecer algumas dicas para avaliação do pretenso candidato à vaga de gestor do departamento de segurança empresarial ou corporativa, industrial, patrimonial, prevenção de perdas, gerenciamento de risco ou similares.

Recomenda-se que este profissional seja ser um agente multiplicador da cultura de prevenção e também um usuário dos conceitos e terminologias adotadas em normas técnicas e nas melhores práticas de gestão utilizadas pelo mercado em busca da sustentabilidade, preservação do meio ambiente e excelência.

CONHECIMENTOS

É importante que o gestor de segurança tenha conhecimentos gerais como economia, gestão de pessoas, contabilidade, comunicação, direito trabalhista, direito penal, marketing, estatística, administração, logística, qualidade dentre outros. Assim, convém solicitar ao candidato a comprovação de conclusão de graduação em segurança empresarial ou similar, bem como, pós graduação em segurança empresarial ou similar, além de cursos de extensão pertinentes ao tipo de negócio ou à função específica que irá desenvolver como, por exemplo, analista de riscos na área de monitoramento da prevenção de perdas o que será uma forma muito importante de evidenciar os conhecimentos.

SABER FAZER

Como forma de demonstrar as habilidades, o gestor deve saber fazer:

Ø                 Política integrada de segurança, normas e procedimentos,

Ø                 Projetos de segurança e de melhorias, contendo ações de mitigação de riscos.

Ø                 Planejamento estratégico, tático e operacional,

Ø                 Planos de segurança prevendo contingências para as situações de emergências, continuidade de negócio e gerenciamento de crise.

Em todas as atividades são utilizadas pessoas e nesse sentido deverá administrar recursos humanos iniciando com a definição do perfil e informações necessárias dos profissionais da segurança a serem recrutados, selecionados e entrevistados. Também é fundamental providenciar e fiscalizar a documentação legal do colaborador (vigilante), participar da integração e inseri-los em programas de treinamento e qualificação, monitorando comportamento, elaborando a escala de trabalho e remanejando-o quando for o caso, visando à otimização de suas habilidades.

Para realizar implementações e implantações é necessário definir os serviços e equipamentos de segurança, aprovar sua compra, selecionar fornecedores, analisar orçamentos, elaborar planilhas de custos, conferir materiais e serviços solicitados, e nesse caso, a realização de análise, identificação e classificação de riscos, identificação de vulnerabilidades, ameaças, impactos, probabilidade de sinistro e avaliação dos ativos a serem protegidos (tangíveis e intangíveis) é fundamental.

A utilização de inteligência na atividade de segurança empresarial colabora com os resultados, portanto, receber e analisar informes, transformando-os em informações essenciais para a formulação de cenários prospectivos, permite que a alta administração possa realizar ações estratégicas.

ATITUDES

As atitudes são as características mais difíceis de serem avaliadas num primeiro momento, se comparadas às habilidades e conhecimentos que podem ser adquiridas no mercado. No que diz respeito ao desenvolvimento específico, a empresa, pode ela mesma investir. Já a atitude não se forma, não se ensina, portanto, ter pro atividade é preponderante para o sucesso do gestor e da empresa.

Não posso deixar de destacar outras qualidades pessoais tais como capacidade de demonstrar liderança, visão estratégica, perspicácia, flexibilidade, equilíbrio emocional, capacidade de observação, negociação e persuasão, trabalho em equipe, administração de conflitos, possuir discrição e, acima de tudo, ter conduta e ética profissional.

Vale ressaltar a necessidade de conhecimento dos aplicativos do Office ou similares, e ferramentas de gerenciamento, de tal forma a utilizar, alinhar, e quando necessário, indicar uma mais adequada ao cumprimento de metas e medição dos resultados.

Concluí-se, que é um grande desafio contratar um bom gestor de segurança, especialmente se na empresa não tiver um grande conhecedor de segurança empresarial para desenhar juntamente com o RH, a descrição de cargo, plano de carreira e salário. No entanto, existem no mercado consultorias especializadas nesta área. Também é uma opção, fazer parte de grupos de estudo para troca de experiências e quem sabe, ser premiado com uma orientação técnica e sem custo de um profissional que faça parte do grupo.

Por fim, e não menos importante, deve o gestor conhecer profundamente a legislação pertinente à sua profissão e as suas atividades desenvolvidas diariamente, além da legislação correlata aos negócios da empresa.

 

Teanes Carlos Santos Silva - Gestor de segurança, diretor pleno ABSEG

Fonte: http://abseg.com.br/abseg/